2003年郭語錄 － 取自：鴻海員工的聖經「郭語錄」
－ 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 － 郭語錄選集
1. 挑戰困難的報酬是：「每過一關，自己就有更佳的實力。」
2. 郭台銘說：「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」
3. 前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（Jack Welch ）說：「信賴在企業中具有龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工不會盡其全力，為企業賣力。」
4. 郭台銘說：「企業經營者要會選擇、判斷、決策。我有六選：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選擇策略夥伴。」
5. 郭台銘喜歡這樣比喻格局：「阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了。因為它長在空曠的地方，不是在西門町，他要耐得住風寒和寂寞。神木之所以成為神木， 是在那時候就決定了的。絕不是四千年後才知道。所以『格局』是決定在一開始你的心理怎麼想。」
6. 「我不是兇，而是保持企業中，分辨是非對錯的工作價值觀，每個幹部都要有負責任的任事態度。」郭台銘說，他「賞罰分明，是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化。」
7. 軍隊，是鴻海給外界的感覺。在鴻海的廠區，遠方常傳來新人受訓的口號聲。每一個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的基本訓練，內容甚至還包括立正稍息、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說：『鴻海的幹部會議就像軍官團開會!』
8. 早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示：「要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致，硬把成本控制到最低，才有錢可賺。」
9. 一位鴻海的老幹部回憶，有一次和三位IBM的經理開會，IBM經理納悶的質疑，鴻海這種報價幾乎等於成本，還能賺錢嗎?
『我們很少開會，所以省了很多時間成本。』鴻海幹部回答。
『但是不開會，決策不是很容易出錯嗎?』IBM經理反問。
『決策下來我們就去執行，錯的話，我們會很快再改。』
鴻海幹部毫不遲疑地回答。
10. 這『一天兩個漢堡』的美國行，郭台銘在小旅館等待的時間裡，完成了美國市場的拓展計畫。餓的人，腦筋特別清楚。郭台銘意味深長地說。
11.
25-45歲是一個階段，為錢做事;
45-65歲是另一個階段，為理想做事;
65歲退休以後，我希望能為興趣做事。
為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠。
12. 釀最好的葡萄酒的葡萄，通常生長的地方都是最貧瘠的。
13. 因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，它為了尋找水份，根就會一直往下生長，生命力非常旺盛，甚至有時可以鑽到地下十二公尺的地方。
14. 在人才的培育方面，我們把眼光放遠，在台北、美國、大陸，都有所謂的『世幹班』，將他們培養成國際化的人才，還讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。
15. 大家都沒有看見我們全球化的佈局和野心。我們從一九九六年進軍蘇格蘭以來，就把一百多名年輕人，從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫做『蘇幹班』。
16. 我的信心源自於努力和經驗。
所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。
一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。
起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。
17. 領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公。
18. 將來的PC行業是快、變、準的行業。所要要做到三點：
即時上市 Time to market,
即時量產 Time to volume,
即時變現 Time to money
19. 郭台銘說：在快速成長的企業，領袖應該多一點霸氣。
20. 郭台銘說：講到鴻海的管理，我認為一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。
21. 郭台銘辦公室三個偌大白板上，掛著紀錄用的大白紙。
1999年時鴻海計劃在日本設廠，其中一張白紙上正寫著斗大的字：『進攻日本市場之戰略。』
牆上懸掛的巨幅世界地圖， 圈來圈去，各種箭頭勾勒出郭台銘運籌帷幄的思考歷程。
22. 在鴻海，郭台銘身兼總經理，直接指揮指揮公司策略。
他主持會議，把大小主管找來，從早開到晚是常有的事。
『他總是每個步驟翻來覆去的演練，一個環節、一個環節去挑剔，每個細節都要清清楚楚。』
而要確保執行無誤，郭台銘定義：『系統， 等於流程加表單。』
23. 站在辦公室巨幅世界第圖面前，郭台名開始詮釋他的利潤角逐法則：
『一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣浮沉，第五名以後要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。』
24. 你要趕上流行就必須靠速度，快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮。
25. 改變是一種風險，但鴻海這一路走來，每隔兩三年就做一次改變，從最早的電視機旋鈕，到各種連接器、機殼、光通訊等，每一次改變都是賭注，但這種轉變能力經過每一次的風險，讓鴻海每一位主管被迫學習新的東西。
26.因為如果不讓主管保持學習能力及充分的機動性，只讓他們的下屬做改變，久而久之，整個組織都僵化了。這也是過去許多走得很順的企業，不易真正改變的原因，才是台灣要佈局全球的關鍵。
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